Pac-Man und die stillen Performance-Fresser

Die Älteren unter uns, zu denen ich mittlerweile auch gehöre, erinnern sich vermutlich noch an Pac-Man, eines der ersten Videospiele damals in unserer Jugend. Dieser gelbe kleine Vielfraß bewegte sich durch ein Labyrinth und fraß die darin verteilten Punkte. Geister machten ihm das Leben schwer. Verglichen mit dem, was es heute gibt, eine ziemlich überschaubare Angelegenheit. Und trotzdem waren wir begeistert.

Tōru Iwatani entwickelte das Spiel bei Namco; 1980 kam es auf den Markt. Bei uns zu Hause stand irgendwann so eine gelbe Plastikbox mit einer leuchtenden Anzeige, auf der die Figuren von Position zu Position sprangen. Ein eigenes Gerät für genau ein Spiel. Heute wirkt das einigermaßen surreal. Damals war es großartig.

Pac-Man hat seitdem eine bemerkenswerte Entwicklung durchgemacht. Er hat den Bildschirm verlassen und sich unbemerkt in unsere Unternehmen eingeschlichen. Dort ist er unsichtbar. Sein Appetit aber ist unverändert geblieben. Er frisst sich heute durch unsere Prozesse und verspeist Performance. Oft bekommen wir das gar nicht erst mit.

Irgendetwas von dieser Art Performance-Klau haben Sie gewiß selbst schon mal miterlebt. Eine neue Software wird eingeführt, ein Ablauf verbessert, eine Tätigkeit automatisiert. Vorne entsteht eine messbare Verbesserung. Hinten, im Unternehmensergebnis, finden wir davon kaum etwas wieder. An der Quelle haben wir etwas gewonnen. An der Mündung kommt es irgendwie nicht an. Dazwischen geht Wirkung und Performance verloren.

Der Umstand und die Beobachtung sind nicht neu. Lorin Hitt und Erik Brynjolfsson, zwei amerikanische Professoren, haben das in den 1990er Jahren am Beispiel von IT-Investitionen untersucht. Sie unterschieden dabei zwischen Produktivität, Kundennutzen und Unternehmensprofitabilität. Sie fanden heraus, dass erhöhte IT-Investitionen durchaus die unmittelbare Produktivität steigerten. An der Quelle passierte also nachweisbar etwas Positives. Eine besondere und darauf zurückzuführende Ergebnissteigerung konnten sie hingegen nicht nachweisen. Höhere Produktivität hier und steigender Gewinn dort waren also kein Automatismus. Es muss irgendetwas zwischen Arbeitsplatz und P&L passiert sein, was die Performance auffraß.

Produktivitätsvorteile an der Quelle übersetzen sich typischerweise nicht sofort in Geld, sondern erst einmal zum Beispiel in mehr verfügbare Zeit. Die kann ich nutzen, um mich intensiver um meinen Kunden zu kümmern oder meine Prozesse zu verbessern. Hat der Kunde etwas davon, werden wir irgendwann mittelbar auch etwas davon haben. Mehr Geschäft, mehr Umsatz, bessere Margen. Erst dann kommt die Verbesserung an der Quelle bei uns auch an der Mündung, also in der P&L an. Die spannende Frage lautet deshalb: Wissen und steuern wir eigentlich, wohin unsere Verbesserungen fließen? Und haben wir darüber bewusst entschieden?

Pac-Man fühlt sich besonders dort wohl, wo diese Übersicht und Klarheit fehlt. Ein klassisches produzierendes Unternehmen weiß meist recht viel über die Leistung seiner Produktion und seines Vertriebs. Über die Leistungsfähigkeit seiner Verwaltungs-prozesse weiß es hingegen meist erschreckend wenig. Verwaltung meint dabei das gesamte administrative Betriebssystem – Vertriebsinnendienst, Disposition, Einkauf, Marketing, Sekretariate und so weiter. Dort gibt es mehr oder minder effiziente Prozesse und Übergabepunkte. Das meiste tun wir dort so, weil wir das schon ewig so tun. Darum hinterfragen wir das auch zu selten. Ein reich gedeckter Tisch für unseren hungrigen gelben Freund.

Nun könnten Sie anfangen, die Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter besonders in der Administration genauer zu kontrollieren. Digital lässt sich gewiß beispielsweise feststellen, wie viele Tastaturanschläge jemand täglich produziert. Spannend, aber vermutlich irreführend. Denn wenn dieser Mensch in einem unwirksamen Prozess arbeitet, vermessen Sie sehr sorgfältig das falsche Leistungsmerkmal. Pac-Man hört man im Hintergrund leise lachen. Während Sie Anschläge zählen, frisst er dort ungestört weiter, wo die Performance wirklich verloren geht.

Pac-Man hasst Dinge wie Operational Excellence. Wenn Sie beginnen, genau hinzuschauen und darum Ihre Prozesse, deren Wirksamkeit und die Performancetreiber dahinter immer besser zu verstehen, laufen Sie nicht mehr in die Falle, auf die falschen Parameter zu schauen. Das schützt Sie vor Scheinverbesserungen. Beispiele gefällig? Ein Angebot wird dank neuer Software in zwanzig statt vierzig Minuten erstellt. Wunderbar. Anschließend wartet es aber drei Tage auf eine Freigabe. Für den Kunden hat sich nichts verbessert. Oder wir automatisieren eine interne Auswertung, die zwar zuverlässig verteilt, aber von niemandem für eine Entscheidung oder sonst etwas wertbringendes gebraucht wird. Bestehende Verschwendung lässt sich wunderbar digitalisieren. Die Performancesteigerung und der erzeugte Wert bleiben trotzdem Null.

Es ist eine Binse und einfach verständlich, dass man die Wirkung eines Arbeitsschrittes und seiner Verbesserung immer im Gesamtzusammenhang verstehen muss, will man wirksam optimieren. Unter anderem Lorin Hitt und Erik Brynjolfsson haben in ihren Untersuchungen herausgearbeitet, dass Technologie fast immer einen tiefen Eingriff in bestehende etablierte Prozesse und Gewohnheiten erfordert, will man mit ihr wirklich Wirksamkeit und Wert erzeugen. Technologie eröffnet Möglichkeiten, nicht mehr und nicht weniger. Erst ein kluges und angepasstes Gesamtsystem aus echten Bedarfen, schlanken Prozessen und State-of-the-art-Technologie verspricht die beste Wirksamkeit. Ein unnötiger Arbeitsschritt oder ein verschwendungsbeladener Prozess bleibt auch nach seiner Automatisierung unnötig oder ineffizient, heute wie morgen, nur auf einem höheren Niveau.

Nehmen wir nun an, Sie haben diese Aufgabe gut gelöst. Der Prozess ist sinnvoll gestaltet, die Technologie unterstützt ihn, und Sie sparen tatsächlich zwanzig Prozent Bearbeitungszeit. Jetzt sind diese zwanzig Prozent erst einmal da. Genau hier beginnt der zweite, genau so wichtige Teil der Managementaufgabe: Wofür nutzen Sie sie?Vielleicht atmet eine bisher stark belastete Abteilung erst einmal durch. Das kann durchaus nötig und wertvoll sein. Vielleicht verteilt sich die freie Zeit aber auch unbemerkt im Tagesgeschäft. Dann verändert sich wenig, und Pac-Man ist auf dem Weg in die Adipositas.

Freie Kapazität bedeutet zunächst unternehmerischen Gestaltungsspielraum. Der häufigste Reflex auf solche Verbesserungen lautet heutzutage „Dann fallen jetzt Arbeitsplätze weg“. Natürlich ist Personalabbau eine Option. Die besseren unternehmerischen Optionen sind aber Wachstum und die weitere Arbeit am System. Zeit ermöglicht Ihnen, Opportunitäten zu bearbeiten. Im Markt und im Unternehmen gibt es immer ein Füllhorn von neuen Wertpotentialen, welches Sie noch nicht gezogen haben. Eine klare Mission hilft Ihnen bei der Entscheidung, wofür Sie die gewonnene Zeit und Performance einsetzen: Was macht uns für unsere Kunden wertvoll? Und wo können wir noch wertvoller werden?

KI ist derzeit ein brutaler Treiber von und Hebel für diese Art von Unternehmens-transformation. Sie schafft massiv neue Möglichkeiten für Prozessoptimierung und -automatisierung in bislang ungekannte Größenordnungen. Sie verlängert und verstärkt zudem besonders die möglichen Wirkungen längst etablierter und erfolgreicher eingesetzter Methoden wie Lean Management und Operational Excellence.

Wie immer bei dieser Art von Innovation liegt darin Chance und Risiko zugleich. Ihr Wettbewerber kann und wird diese Optionen genau wie Sie nutzen. Macht er das konsequenter und / oder früher als Sie, verwendet er auch noch seine Verbesserungen konsequent für neuen Kundenleistungen, verschafft er sich damit durchaus relevante Wettbewerbsvorteile. Machen Sie das also lieber selbst zuerst.

Optimierung und Opportunitätenmanagement gehören also zwingend zusammen. An der Quelle wird verbessert. Bis zur Mündung muss geführt werden. Schon bei der Verbesserung an der Quelle sollte deshalb klar sein, welche Mündung, welchen konkreten und messbaren neuen Wert wir erreichen wollen.

Vielleicht denken Sie ab jetzt kurz an Pac-Man, wann immer Sie durch Ihr Unternehmen gehen. Vielleicht animiert er Sie dann, genauer hinzuschauen und sich selbst, aber auch Ihrem Team ein paar einfache, jedoch wirksamen Fragen zu stellen: Wo verlieren wir unbemerkt etwas von unserer Performance? Was könnten wir dort gewinnen? Und welchen neuen Wert können wir daraus schaffen?

Bis dahin wird Pac-Man erst einmal weiter genüsslich etwas von unserer Performance verspeisen. Sobald wir jedoch anfangen und lernen, an den richtigen Stellen hinzuschauen, werden wir zunehmend verstehen, wovon er lebt. Dann können wir Pac-Man auf Diät setzen und das, was er gestern an Performance fraß, morgen sinnvoll für uns einsetzen.

Er wird es uns nicht verdenken.

Biep.

Bildnachweis:

Quelle: KI-generiert mit ChatGPT / OpenAI

Mit dem Thema "Neuer Wert durch KI und Operational Excellence" beschäftigen wir uns unter anderem intensiv in unseren Lernwerkstätten (Link zu den nächsten Terminen hier.)