Der Pudding an der Wand

„Komponiert ist schon alles – aber geschrieben noch nicht.“

Wolfgang Amadeus Mozart schrieb diesen Satz am 30. Dezember 1780 aus München an seinen Vater Leopold. Er arbeitete gerade an seiner Oper Idomeneo. In seinem Kopf war die Sache wohl schon weit gediehen. Sie musste nur noch aufs Papier. Mozart konnte sich diesen Satz vermutlich erlauben. Er war ein Genie – und vor allem war das, was da bereits fertig komponiert in seinem Kopf existierte, auch nur seine Sache. Er musste seine Vorstellung nicht mit fünf anderen Köpfen synchronisieren, bevor er sie zu Papier brachte. Diesen Luxus haben wir im Management komplexer Organisationen üblicherweise nicht. Nur weil in Ihrem Kopf etwas fertig komponiert ist, heißt das noch lange nicht, dass Ihr Gegenüber dieselbe Melodie hört.

Was erleben wir im Unternehmensalltag? Menschen sitzen zusammen, diskutieren ein Problem, formulieren ein Ziel, besprechen eine Strategie oder entscheiden über ein Projekt. Alle nicken. Alle haben verstanden. Jedenfalls glauben sie das. Und einige Wochen später wundert man sich, was die anderen da so tun. „So war das doch überhaupt nicht gemeint!“ Doch, war es. Also, irgendwie schon. Nur eben von jedem ein bisschen anders.

Dieselbe Überschrift erzeugt in den Köpfen der Beteiligten zu Beginn fast immer unterschiedliche Bilder. Kritisch wird das, wenn niemand dafür sorgt, diese Bilder sichtbar und verständlich zu machen. Der vermeintlichen Einigkeit und Klarheit folgt dann irgendwann sehr reale Wirkung. Fehlentscheidungen, Frustration, Zeitverlust, schlechte Ergebnisse. Unklarheit hat einen Preis. Sie kostet auf dem Weg Zeit, Geld, Nerven oder eine andere wertvolle Ressource. Klarheit herzustellen ist deshalb keine kommunikative Fingerübung. Es ist eine zentrale Managementaufgabe. Vielleicht sogar eine Management-Tugend.

Einer meiner früheren Chefs, der damalige Interprint-CEO Klaus-Dieter Mayer, hat das einfach und pragmatisch angestellt. Er sagte oft: „Da stell ich mich dumm. Das fällt mir nicht schwer“. Und dann fragte er. Und fragte weiter. So lange, bis er verstanden hatte, was seine Gesprächspartner genau wollten. Was wie Selbstironie klang, war einfach hochwirksame Führung. Denn seine Fragen hatten eine doppelte Wirkung. Er wollte selbst sicher sein, dass er es richtig versteht. Gleichzeitig zwang er uns, unsere Gedanken so klar zu formulieren, dass sie tatsächlich verständlich wurden. Und gelegentlich merkten wir dabei, dass das, was im eigenen Kopf ziemlich brillant und klar erschien, bei genauerer Betrachtung doch noch ein paar Lücken hatte.

Was folgt daraus? Nichtverstehen ist für eine Führungskraft erst einmal kein Problem. So zu tun, als hätte man verstanden, wird hingegen früher oder später Probleme nach sich ziehen. Schlechte Einzelfallentscheidungen sind da eine schon unangenehme, aber beileibe noch keine drastische Konsequenz. Wird ein falsches Verständnis zur Grundlage von Strategie und Ausrichtung, dann wird es gefährlich. Also Obacht vor dieser Art von Selbsttäuschung.

Davor kann ich mich aber leicht schützen. Dafür braucht es auch keine komplizierte oder geniale Methode. Zwei ziemlich banale Fragen reichen zunächst: Habe ich wirklich verstanden, was gemeint ist? Und bin ich sicher, dass alle anderen wirklich verstanden haben, was ich meine? Solange Sie eine dieser beiden Fragen nicht guten Gewissens mit Ja beantworten können, fragen Sie weiter. Erklären Sie genauer. Lassen Sie erklären. Machen Sie Unterschiede sichtbar. Und wenn unterschiedliche Vorstellungen aufeinandertreffen, handeln Sie aus, welches gemeinsame Bild gelten soll.

Das kann lästig sein. Es verlängert Diskussionen. Und es braucht durchaus Mut, gerade als exponierte Führungskraft, in einer Runde voller nickender Köpfe den Mund aufzumachen und zu sagen: „Moment. Ich habe es noch nicht verstanden.“ Oder sogar: „Ich glaube, wir haben da alle noch kein klares und einheitliches Bild im Kopf.“ Genau das kann einer der stärksten Momente von Führung sein. Denn in diesem Augenblick entscheide ich, zu welcher Gruppe ich gehören will: Gestalter oder Mitläufer? Weichensteller oder Chaos-Produzent?

Natürlich ist das übertrieben. Aber die Tendenz stimmt. Sie haben das mit Sicherheit selbst schon mehr als nur einmal erlebt. Darum: tun Sie es, fragen Sie nach, nehmen Sie in Kauf, dass Sie vielleicht begriffsstutzig wirken. Nageln Sie den Pudding an die Wand. Zwingen Sie sich selbst und alle Betroffenen zu Klarheit und Eindeutigkeit, soweit das geht und notwendig ist. Das ist einfach eine Ihrer Aufgaben und Verantwortungen als Führungskraft.

Sind wir damit durch? Leider nein. Denn sobald wir vermeidbare Unklarheit beseitigt haben, stoßen wir häufig auf etwas, das sich nicht einfach wegfragen lässt: echte Unsicherheit. Unklarheit bedeutet, dass wir einen Sachverhalt grundsätzlich klären können, wenn wir das wollen. Es liegt nur an uns, ihn ausreichend genau zu beschreiben, zu hinterfragen, anzusprechen oder miteinander auszuhandeln. Unklarheit erzeugt, simpel gesprochen, einen Arbeitsauftrag für mich als Führungskraft. Unsicherheit hingegen beginnt dort, wo wir etwas tatsächlich noch nicht wissen können. Wir können also, so paradox das auch klingt, einen guten Führungsjob machen und Unklarheiten ausräumen, bekommen als Ergebnis aber Unsicherheit. Anders gesagt: Klarheit ist keine Garantie für Sicherheit.

Schlimm? Nur auf den ersten Blick. Denn unser Unternehmensalltag beschert uns immer wieder neue Sachverhalte, auf die wir noch keine fertige Antwort haben. Die Überraschungen von außen können wir nicht steuern. Sie kommen einfach und sorgen dafür, dass wir uns neu sortieren müssen. Das erzeugt erst einmal Unsicherheit. Wir können Unsicherheit aber auch bewusst erzeugen und produktiv nutzen. Das passiert zum Beispiel in gut gemanagten Innovationsprozessen. Dort öffnet die Unsicherheit einen weiten Lösungsraum, statt ihn vorschnell zu schließen. Innovation ist das Spiel mit Möglichkeiten und Wahrscheinlichkeiten. Die frühe Suche nach Klarheit und Sicherheit wirkt da kontraproduktiv.

Eine wirkliche Innovation kann nicht mit einer fertigen Lösung beginnen. Da ist vielleicht eine Beobachtung. Ein Kundenproblem, das wir entdeckt haben. Eine technologische Möglichkeit. Am Anfang diffus, viele Wege und Lösungsansätze sind offen. Unsicherheit ist in der frühen Phase von echten Innovationen ein Produktionsmittel, das verschiedene Optionen offen hält. Irgendwann verdichtet sich das Bild und wird transferierbar – vom Designer zum Ingenieur, von der diffusen Idee zur konkreten Lösung und schließlich zum Produkt. Dann muss ich die Unsicherheit beseitigen und Klarheit schaffen. Auch bei Innovationen muss der Pudding irgendwann an die Wand – eben nur etwas später als im Tagesgeschäft.

Der wirksame Umgang mit diesem Paradox ist gute Führungsleistung: vermeidbare Unklarheit konsequent beseitigen und unvermeidbare Unsicherheit produktiv beherrschen. Im Tagesgeschäft also: zügig präzisieren. Und wenn die gewonnene Klarheit zeigt, dass der bisherige Gedanke nicht trägt, dann drehen Sie eben noch eine Denkrunde. In der Innovation heißt es dagegen: Unsicherheit bewusst offenhalten, solange sie neue Erkenntnisse und bessere Möglichkeiten produziert. Aber auch erkennen, wann dieser Wertzuwachs endet. Dann entscheiden. Übersetzen. Konkretisieren. Umsetzen.

Legen Sie sich dafür doch einen einfachen Automatismus zu. Werden Sie unruhig, sobald etwas nur ungefähr klar ist. Fragen Sie nach. Stellen Sie sich notfalls dumm. Erklären Sie so lange, bis die anderen tatsächlich verstanden haben, was Sie meinen. Und zerstören Sie lieber einen schönen Scheinkonsens, als daraus eine schlechte Realität werden zu lassen. Klarheit ist kein Zustand, den Führungskräfte einfach vorfinden. Klarheit herzustellen ist Teil ihrer Aufgabe. Und wo sie noch nicht möglich oder sogar kontraproduktiv ist, gilt es, Unsicherheit produktiv zu nutzen – aber eben nur so lange, wie daraus neue Erkenntnisse und bessere Möglichkeiten entstehen.

So bekommen Sie den Pudding fest an die Wand.

Bildnachweis:

Quelle: KI-generiert mit ChatGPT / OpenAI

Mit dem Thema "Klarheit" beschäftigen wir uns unter anderem intensiv in unseren Lernwerkstätten (Link zu den nächsten Terminen hier.)