Weniger. Mehr!
Transformation klingt erstmal so schön harmlos und sympathisch. Da denken wir an neue Geschäftsmodelle, neue Technologien, neue Prozesse, innovativ veränderte Organisationen oder ganz neue Märkte. Siegerthemen halt. Um dorthin zu kommen, formulieren wir Zielbilder, entwickeln Roadmaps und feiern Kick-offs. Das Neue bekommt Namen, Budgets, Projektteams und reichlich Aufmerksamkeit. Dann starten wir mit der Umsetzung, und irgendwann hakt es. Warum? Nun, Transformation benötigt in der Regel auch Destruktion. Damit beschäftigen wir uns nicht so gerne. Was von dem, was wir heute tun, müssen wir aufhören, damit das Neue überhaupt Platz bekommt?
William Bridges, der sich intensiv mit der menschlichen Seite von Veränderungsprozessen beschäftigt hat, bringt diesen scheinbaren Widerspruch wunderbar auf den Punkt: „Transition starts with an ending.“ Der Übergang zum Neuen beginnt mit einem Ende. Das klingt paradox, beschreibt aber ein Grundproblem vieler Transformationen ziemlich präzise. Wir sind ausgesprochen gut darin, Organisationen Dinge hinzuzufügen. Ein neues Projekt hier, ein zusätzlicher Prozess dort, noch eine Initiative, ein neues Gremium, eine weitere Aufgabe. Wir vergessen oder verdrängen dabei, dass das Alte nicht von selbst verschwindet. Es läuft weiter. Darum: Transformation ist nicht nur Addition. Transformation braucht ebenso zielgerichtete und konsequente Subtraktion. Ohne diese Subtraktion werden Organisationen beizeiten zu fett. Strukturen überlagern sich, Prozesse konkurrieren miteinander, Verant-wortlichkeiten werden diffus. Aus Komplexität wird Trägheit – und irgendwann kann sich die Organisation kaum noch bewegen. Wer Zukunft will, muss dafür Platz schaffen.
Joseph Schumpeter prägte für diesen Zusammenhang 1942 einen ziemlich radikalen Begriff: „Creative Destruction“ – schöpferische Zerstörung. Er beschreibt damit den Prozess, in dem Innovation und wirtschaftliche Entwicklung bestehende Strukturen verdrängt und neue entstehen lässt. Schöpfung und Zerstörung sind dabei keine Gegensätze. Sie gehören zusammen. Das Neue braucht Raum. Und dieser Raum entsteht zumeist erst dadurch, dass etwas Altes weicht. Das bedeutet keineswegs, dass dieses Alte schlecht war. Eine Brücke, die Pferdefuhrwerke hundert Jahre zuverlässig über einen Fluss gebracht hat, war eine gute Brücke. Sie ist ab dann die falsche, wenn ein ICE darüberfahren soll.
Bridges hilft uns auch an dieser Stelle: „Transition does not require that you reject or deny the importance of your old life, just that you let go of it“. Wir müssen das Alte nicht schlechtreden, um das Neue zu rechtfertigen. Es hat uns bis hierhin gebracht und erfolgreich gemacht. Wir brauchen einen einfachen Mindset und einen einfachen Prozess: Anerkennen, was war. Bewahren, was weiterhin trägt. Beenden, was Zukunft im Weg steht. Schöpferische Zerstörung ist keine Lust am Zerstören. Sie ist die Fähigkeit zur bewussten Unterscheidung – und zur Konsequenz.
Kurzer Exkurs zu der Frage, wo schöpferische Zerstörung beginnt und wie weit sie gehen kann: Michael Hammer überschrieb 1990 seinen berühmten Beitrag im Harvard Business Review mit „Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate.“ Ein ziemlich brachialer Titel für einen wichtigen Gedanken. Ein bekanntes Praxisbeispiel: einen schlechten Prozess zu digitalisieren, führt zu einem digitalen schlechten Prozess. Wer wirklich neu denken will, sollte auch radikal neue Gedanken suchen. Das bedeutet, nicht nur die bisherige Ausführung, sondern den bisherigen Lösungsansatz insgesamt infrage zu stellen. Vielleicht brauchen wir gar keine bessere Brücke. Vielleicht braucht der ICE morgen überhaupt keine Brücke mehr. Diesen Gedanken vertiefen wir ein anderes Mal.
Bis hierhin ist es intellektuell noch recht komfortabel. Führungsarbeit wird ab da herausfordernd und vielleicht sogar unangenehm, sobald der bis dorthin abstrakte Transformationsplan die Menschen erreicht. Ein Prozess empfindet keinen Verlust. Ein Organigramm hängt nicht an seiner Position. Menschen schon. Was für die Organisation Fortschritt bedeutet, ist für den einzelnen Menschen mindestens ein gefühlter, häufig gar ein ganz realer Verlust. Verantwortung, Status, Einfluss, vertraute Aufgaben, liebgewonnene Kolleginnen und Kollegen oder schlicht die Sicherheit, genau zu wissen, wie die Dinge funktionieren. Bridges stellt Führungskräften deshalb eine wunderbar einfache und gleichzeitig ziemlich unbequeme Frage: „Who’s going to lose what?“ – Wer verliert was?
Wer Transformation führt, muss deshalb auf mindestens zwei Ebenen gleichzeitig arbeiten. Zunächst auf der Organisationsebene: Was muss strukturell, prozessual oder geschäftlich passieren, damit wir unser Ziel erreichen? In der Folge dann auf der Individualebene: Was bedeutet genau diese Veränderung für die betroffenen Menschen und Teams? Gute Führung nimmt beides ernst. Sie erklärt, beteiligt, hört zu, schafft Orientierung und versucht, Menschen davon zu überzeugen, Altes freiwillig loszulassen. Das ist nicht nur anständig, sondern erhöht ganz schlicht die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderung funktioniert.
Aber auch hier gibt es eine Grenze. Transformation beinhaltet kein Vetorecht für jeden Betroffenen.
Beteiligung ist wichtig. Zustimmung ist hilfreich. Freiwilligkeit ist großartig, wenn sie gelingt. Aber Führung in Transformation ist kein Wunschkonzert. Irgendwann ist ausreichend diskutiert. Irgendwann ist die Richtung klar. Und irgendwann muss entschieden werden. Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation darf nicht davon abhängen, dass wirklich jeder bereit ist, das Alte loszulassen. Loslassen ist freiwillig. Wenn nicht, muss entschieden werden. Eine Entscheidung auch gegen Widerstände treffen und umsetzen ist keine schlechte Führung; das ist im Gegenteil eine Voraussetzung für Führungswirksamkeit. Schlechte oder unwirksame Führung wird es dann, wenn trotz besseren Wissens keine Entscheidung getroffen wird oder eine getroffene Entscheidung nicht durchgesetzt wird.
Noch einmal William Bridges. Er macht darauf aufmerksam, dass mit der Entscheidung die Führungsaufgabe nicht erledigt ist. Bridges unterscheidet zwischen dem äußeren Change und der inneren Transition, die Menschen durchlaufen müssen, um mit der veränderten Realität zurechtzukommen. Die neue Organisation kann zum 1. Januar beschlossen sein. Für einen Menschen, der Verantwortung, Status, Gewohnheiten oder Sicherheit verliert, ist der Übergang damit noch lange nicht abgeschlossen. Das stellt die Entscheidung nicht wieder infrage. Es gibt kein Argument gegen notwendige harte Entscheidungen. Aber es gibt ziemlich gute Argumente gegen schlechtes Management harter Entscheidungen. Wer entscheidet, was endet, übernimmt deshalb auch Verantwortung dafür, die betroffenen Menschen bestmöglich durch den Übergang zu führen. Nicht, indem wir ihnen den Weg zurück offenhalten. Sondern dadurch, dass wir ihnen auf dem notwendigen Weg nach vorne Orientierung und Handlungsfähigkeit geben.
Das ist kein Freibrief für den Panzerfahrer im Management. Wer möglichst viel abräumt und dabei möglichst wenig Rücksicht nimmt, ist noch lange keine starke Führungskraft. Schöpferische Zerstörung verlangt Augenmaß. Konsequenz in der Sache und Aufmerksamkeit für die Menschen sind keine Gegensätze. Gute Führung zerstört nicht um des Zerstörens willen. Sie schafft mit Augenmaß und Konsequenz den notwendigen Raum, in dem das Neue wirksam werden kann.
Damit wären wir eigentlich durch. Wir haben verstanden, was unsere Organisation loslassen muss. Wir haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Blick. Wir erklären, beteiligen, entscheiden und kümmern uns um die Transition. Läuft.
Nur haben wir noch jemanden vergessen - uns selbst.
Denn schöpferische Zerstörung beginnt nicht bei „den anderen“. Auch Führungskräfte besitzen Gewohnheiten, Status, Überzeugungen und liebgewonnene Erfolgsmuster. Vielleicht war der Prozess, der verschwinden muss, einmal meine eigene Idee. Vielleicht muss ich Verantwortung abgeben. Vielleicht verteidige ich ein Geschäftsmodell, mit dem ich erfolgreich wurde. Oder ich verlange von meiner Organisation Veränderungsbereitschaft und halte gleichzeitig selbst an Arbeitsweisen fest, deren Zeit längst vorbei ist. John Maynard Keynes schrieb 1936: „The difficulty lies not in the new ideas, but in escaping from the old ones.“ Die Schwierigkeit liegt selten darin, das Neue zu erkennen. Die Schwierigkeit liegt darin, vom Alten tatsächlich abzulassen.
Und plötzlich wird es persönlich. Was muss meine Organisation loslassen? ist nur die eine Frage. Die andere, mindestens genau so wichtige lautet: Was muss ich loslassen? Wo werde ich am Ende vielleicht selbst zum Engpass der Transformation? Nicht nur, um dem Risiko zu entgehen, als schlechtes Vorbild dazustehen. Sondern ganz praktisch, weil meine eigenen Gewohnheiten, Interessen oder Entscheidungen verhindern, dass der notwendige Raum überhaupt entsteht.
Schöpferische Zerstörung ist deshalb weit mehr als ein volkswirtschaftliches Prinzip. Sie ist eine Führungskompetenz. Sie verlangt Wertschätzung für das Bewährte, ohne sich daran zu klammern. Empathie für diejenigen, die faktisch etwas verlieren. Augenmaß bei der Entscheidung, was bleiben darf. Konsequenz und, wo notwendig, Härte dort, wo etwas enden muss. Und vor allem die Bereitschaft, die unbequemen Frage zuerst an sich selbst zu stellen. Zukunft zu gestalten, braucht Mut. Zukunft zu gestalten, braucht aber auch die Fähigkeit zum Beenden. Zukunft braucht Raum – und diesen Raum müssen Sie schaffen. Also räumen Sie auf. Konsequent, mit Augenmaß und dort, wo es notwendig ist. Und fangen Sie dort an, wo Führung immer beginnt: bei sich selbst.
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Quelle: KI-generiert mit ChatGPT / OpenAI
