Ab in die Arena!
Was ist eigentlich Commitment? „Ich bin committed“ - klingt gut, ist schnell erklärt und noch schneller behauptet. Nur sagt dieser Satz erstaunlich wenig darüber aus, wie committed jemand tatsächlich ist. Committment kann bedeuten „Ich finde das eine gute Idee“, „Ich helfe gerne dabei mit“ oder „Ich werde alles in meiner Macht stehende tun, damit diese Sache gelingt“. Dazwischen liegen Welten. Brauchbares und echtes Commitment zeigt erst die letzte Aussage. Commitment bedeutet Bindung, Verpflichtung, Hingabe oder Engagement. Starkes und brauchbares Commitment muss darum mehr sein als Zustimmung oder Motivation. Es bedeutet die persönliche Verpflichtung, alles dafür einzusetzen, ein Ziel tatsächlich zu erreichen. Echtes Commitment für eine Sache zeigt sich daher besonders dann, wenn es schwierig wird. Menschen mit echtem Commitment handeln und helfen statt nur zu reden.
Theodore Roosevelt schuf dafür ein wunderbares Bild. In seiner berühmten Rede „Citizenship in a Republic“ am 23. April 1910 an der Pariser Sorbonne sprach er über den „Man in the Arena“. „Nicht der Zuschauer oder Kritiker verdiene die Anerkennung, sondern derjenige, der tatsächlich in der Arena steht, kämpft, Fehler macht und sich einer wertvollen Sache verschreibt“. Roosevelt beschreibt ihn als denjenigen, „who spends himself in a worthy cause“ – der sich für eine wichtige und wertvolle Sache einsetzt und bereit ist, dafür auch etwas von sich selbst zu investieren. Echtes Commitment finden Sie darum eben nicht auf der Tribüne, sondern nur in der Arena.
Für Ihr Führungshandeln wirft das die Frage auf, wer Ihren Respekt und Ihre Unterstützung bekommt. Das berührt einen zentralen Kern Ihrer Unternehmenskultur, nämlich die Frage, wer Sie als Unternehmen sein möchten und in welcher Organisation sie arbeiten wollen. In einer, in der eher von der Tribüne beobachtet, kommentiert und erklärt wird, warum etwas schwierig ist? Oder in einer Organisation, die bereit ist, in die Arena zu gehen, Verantwortung zu übernehmen, Fehler zu riskieren und Dinge tatsächlich zu Ende zu bringen. Diese Haltung und dieses Selbstverständnis entscheiden darüber, wie wirksam sie als Organisation sind und wie ausgeprägt ihre Fähigkeit ist, wirklich herausfordernde Ziele und Veränderungen zu erreichen.
Starkes Commitment kennt eine eine sehr praktische Übersetzung. Sie lautet „whatever it takes“ und beschreibt eben eine solch starke Haltung und ein lösungsorientiertes Selbstverständnis. Wenn wir uns zu einem herausfordernden Ziel verpflichtet haben, dann kümmern wir uns intensiv und konzentriert um alles, was notwendig ist, damit wir es erreichen. Hindernisse und Probleme ändern daran nichts. Sie verändern bestenfalls den Weg. Commitment verändert nicht die Realität. Commitment verändert unseren Umgang mit den gegebenen Umständen. Das Problem bleibt dasselbe. Committment ist unter anderem unsere Entscheidung, unsere Kraft nicht darauf zu verschwenden, die schwierige Realität zu beklagen, sondern damit umzugehen (Vgl. auch den Impuls „Houston, wir haben ein Problem“ und den Umgang der NASA mit dem Apollo-13-Problem.)
Und damit kommen wir zu einer bemerkenswert einfachen Führungsfrage. Hindernisse und Probleme auf dem Weg zum Ziel sind normal. Sie sind nüchtern betrachtet einfach Soll-Ist-Abweichungen. Wir müssen sie analysieren, ihre Ursachen verstehen und nichts schönreden. Aber irgendwann ist die Analyse abgeschlossen. Theorie und Erkenntnis ist notwendig, löst aber die Aufgabe nicht. Das benötigt konzentriertes Handeln. Finde ich kein oder nur schwaches Commitment vor, endet die Analyse gerne in „Das geht nicht“-Stellungnahmen. Das Nachdenken über mögliche Lösungen endet hier, Sackgasse, Problem nicht gelöst und Ziel nicht erreicht. Fragen wie „Warum geht das nicht?“ sind nur dann gut, wenn sie mit dem Ziel gestellt werden, Lösungsideen zu entwickeln. Ansonsten produzieren sie lediglich fundierte Begründungen oder Ausreden dafür, warum wir leider nichts tun können.
Eine starke und commitmentgetriebene Frage lautet hingegen „Was muss geschehen, damit … es geht?“. Sie öffnet den Lösungsraum. Sie zwingt uns noch nicht zu einer bestimmten Lösung. Aber sie verändert die Perspektive und legt uns eine Verpflichtung auf. Weg von der Rechtfertigung des Problems, hin zu den Bedingungen seiner Lösung. Eine sprachliche Nuance mit elementarer Wirkung. „Was muss geschehen, damit…?“ kann und sollte Ihre einzige Standardfrage sein, wenn Sie eine Organisation sein wollen, die starkes Commitment für herausfordernde Ziele lebt.
Natürlich dürfen Sie sich über Probleme und Hindernisse ärgern. Aber bitte nur kurz. Und jammern Sie nicht, denn Jammern verbraucht Energie. Jammern leistet jedoch keinen konstruktiven Beitrag, ein schwieriges Ziel zu erreichen. Es ist nur ein unnötiger Umweg auf dem Weg zur Lösung. Wenn das Problem sowieso gelöst werden muss, gewinnen Sie mit Jammerei rein gar nichts. Sie müssen eine schwierige Situation deshalb nicht beklatschen. Benutzen Sie Ihren Ärger als Ventil, aber nicht als Aufenthaltsraum. Fluchen Sie. Und dann lösen Sie das Problem. Wer stark committed ist, braucht auch keine Trauerarbeit darüber, dass die Welt nicht so funktioniert, wie wir uns das wünschen. Probleme, Widerstände und Rückschläge gehören dazu. Die entscheidende Frage ist einfach, wie wir damit umgehen.
Sie brauchen als Führungskraft zunächst selbst diese starke Form von Commitment. Nur darüber reden und sie einfordern, aber nicht glaubwürdig vorleben funktioniert nicht. Führungskräfte werden beobachtet. Wie agieren Sie, wenn es schwierig wird? Akzeptieren Sie die Situation, übernehmen Sie Verantwortung und handeln Sie stark und konsequent nach der Leitfrage: „Was muss jetzt geschehen, damit wir unser Ziel trotzdem erreichen?“. Nur so machen Sie starkes Commitment erlebbar und glaubwürdig. Dann aber entwickeln Sie jedes Mal Ihre Unternehmenskultur und die kollektive Haltung ein Stück weiter hin zu einem wirksamen und lösungsorientierten Mindset. Was Sie immer wieder tun, wird irgendwann selbstverständlich. Aus dem Handlungsmuster wird Gewohnheit und aus der Gewohnheit schließlich ein Wesensmerkmal der Organisation. Das gilt besonders für Commitment. Irgendwann muss ihnen niemand mehr erklären, wie sie mit Schwierigkeiten umgehen. Es ist selbstverständlich geworden: Wir kümmern uns. Wir finden eine Lösung. Wir bringen die Dinge zu Ende.
Whatever it takes.
Bildnachweis:
Quelle: Pexels / www.pexels.com Urheber: ron-lach Lizenz: Pexels-Lizenz
