„Wirtschaft ist zu 50% Psychologie“ soll der frühere Bundeskanzler und Wirtschaftsminister Ludwig Erhard einst gesagt haben. Vieles von dem, was wir als Menschen für uns und in unseren Unternehmen entscheiden, ist wesentlich beeinflusst von unserer Bewertung der aktuellen Lage und von unseren Erwartungen an die Zukunft. Sind die Zeiten gut und dominiert darum Zuversicht für die Zukunft, fallen unsere Entscheidungen anders aus als in gefühlten oder faktischen Krisen. In guten Zeiten sind wir aktiver, trauen uns unternehmerisch mehr und gestalten Zukunft aktiv. Ist die Lage schlecht, sind wir vorsichtig, reaktiv und unternehmen weniger. Dabei glauben wir, dass nur Entscheidungen, etwas zu tun, konkrete Folgen im Guten oder im Schlechten auslösen. Wir denken hingegen eher selten darüber nach, welche Folgen mit Nicht-Handeln verbunden sind. Aber gerade dieser Bias erzeugt valide Risiken für den langfristigen Erfolg und Bestand eines Unternehmens. Mit dem Umstand, dass auch Nicht-Handeln Kosten verursacht, setzen sich Unternehmen eher selten auseinander. Es sind eben andere und erst einmal latente Kosten, schwerer zu greifen und weniger schmerzhaft, da noch in der Zukunft liegend.
Im Angesicht all der Krisen und Unsicherheiten folgt eine Vielzahl von Unternehmen aktuell der Maxime des Sparens und der Kostensenkung. Das ist grundsätzlich immer richtig und eine gute Idee, solange es bedeutet, Verschwendung und unnötigen Tand zu vermeiden - egal, in welcher wirtschaftlichen und konjunkturellen Lage sich ein Unternehmen gerade befindet. Es wird dann zu einem Risiko, wenn Sparen bedeutet, nichts mehr oder nur sehr wenig für die Gestaltung der Unternehmenszukunft aufzuwenden. Bleiben über eine längere Zeit Investitionen beispielsweise in neue oder modernisierte Produkte, wettbewerbsfähige Technologien, die Fortbildung der Mitarbeiter oder Innovationen aus, fällt das Unternehmen beizeiten im Wettbewerb zurück. Diese Art von Sparen verursacht ein Nicht-Handeln, ein aktives Unterlassen von Zukunftsgestaltung im Unternehmen.
Die Kosten eines solchen Nicht-Handelns machen sich erst in einigen Jahren in Form nachlassender Wettbewerbsfähigkeit, Verlust von Marktanteilen oder sinkender Attraktivität für Kunden und Mitarbeiter bemerkbar. Das wieder aufzuholen, wird ungleich schwieriger und teurer als eine kluge Balance zwischen der Sparsamkeit einerseits und strukturellen Investitionen andererseits auch in schwierigen Zeiten. Sparen und Investieren sind hier zwei Seiten derselben Medaille. Unternehmen, die „smart“ sparen, geben kaum oder kein Geld aus für Dinge, die für den eigenen Unternehmenserfolg nicht oder nur marginal von Bedeutung sind – egal, wie die Konjunktur gerade läuft. Sie müssen sich nicht erst wieder ans Sparen gewöhnen, sind die Zeiten einmal schwierig. Aber sie sind jederzeit in der Lage, Zeit und Geld in ihre Zukunftsthemen zu investieren und tun das normalerweise auch meist konstant.
Andere Firmen handeln zyklisch. Alle paar Jahre geht eine neue Sparwelle durch das Unternehmen, wenn die Organisation Speck angesetzt hat und die Konjunktur schwächelt. Dann treffen die Sparmaßnehmen in der Regel zuerst die Zukunftsthemen ohne schnellen Return. Die kurzfristige Profitabilität steht im Fokus, alle Maßnahmen zielen darauf, die P&L rasch und sichtbar in Ordnung zu bringen. Um die Zukunft können wir uns später wieder kümmern. Und hat das einmal gut geklappt, ist positiv auf die Profitabilität durchgeschlagen, etabliert sich daraus vielleicht sogar ein Glaubenssatz. Ein süßes Gift für die Strategie und die langfristige Prosperität.
Längerfristiges aktives „Nicht-Handeln“ in den Zukunftsthemen vergrößert dabei die Risiken mit jedem Tag. Das betrifft weit mehr Themen als nur Investitionen in Geld. Es geht vor allen Dingen um Zeit. Es geht ebenso um die Prioritäten, um die Themen, auf die sich das Unternehmen dann fokussiert. Innovation ist meist, fast reflexhaft, der erste Bereich, der zurückgefahren oder gestoppt wird, wenn Unternehmen nach Einsparungen suchen. Auch strukturierte Optimierungen wie Prozessoptimierungen oder Operational Excellence stehen schnell auf der Streichliste. Die resultierenden mittel- und langfristigen Risiken durch nicht gehobene Potentiale spürt man jedoch nicht oder verdrängt sie. Das ist der Moment, ab dem die Gegenwart einen ungedeckten Scheck für die Zukunft ausstellt – Zinsen inklusive. Eine Innovation des Wettbewerbs aufholen, der dabei über eine guten zeitlichen Vorsprung verfügt, ist mit erheblich mehr Aufwand, Anstrengung und Risiken verbunden, wenn es denn überhaupt noch gelingt.
Das klingt abstrakt und wuchtig; haben wir das nicht eine Nummer kleiner? Haben wir, doch es führt schlussendlich zur selben Erkenntnis. Konsequent gespart, fährt das Unternehmen beizeiten nur noch in einer Art „Erhaltungsbetrieb“. Es ist weiterhin in der Lage, die aktuellen Kundenaufträge und -bedürfnisse zu erfüllen, mehr aber auch nicht. Schon die Optimierung des bestehenden Betriebes und der aktuellen Prozesse unterbleibt ja. Dabei verfügt jedes Unternehmen über mehr oder weniger (meist mehr) Potential für die Beseitigung von Verschwendung und die Optimierung der eigenen Prozesse. Investieren Ihre Wettbewerber weiter in Effizienzsteigerung, verschaffen sie sich darüber beizeiten einen Kostenvorteil. Auch Ihre Kunden spüren solche Erfolge, und sei es nur indirekt durch besseren Service, höhere Zuverlässigkeit oder optimierte Qualität. Den entstehenden Wettbewerbsvorteil Ihrer Konkurrenten können Sie selbst irgendwann nicht mehr allein über weiteres Sparen kompensieren. So rutschen Unternehmen nach und nach in eine Abwärtsspirale. Schon das Nicht-Handeln bei der internen Operational Excellence führt darum eines Tages zu hohen Kosten durch Wettbewerbsnachteile und in deren Folge zu Marktanteilsverlusten.
Bei Innovationen oder der Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells laufen diese Prozesse langsamer, sind in ihrer Wirkung jedoch fast noch gefährlicher. Sparen Sie hier über das kluge Maß hinaus, dann tun Sie eben „aktiv nichts mehr“, um Ihr Geschäft auf das nächste Level zu heben. Das trifft viele zukunftsrelevante Ebenen und Facetten – Ihre Produkte, Ihre Fertigung, Ihre Prozesse, eigentlich alles, was Sie als Unternehmen für Ihre Kunden interessant macht. Nun arbeitet im Rest der Welt irgendwo irgendwer immer an neuen, innovativen oder gar disruptiven Lösungen für Ihren Markt. Kommt dann eine solche Lösung in Ihren Markt, findet dort Anklang und wird von Ihren Kunden gut angenommen, stehen Sie unter Zugzwang. Sie müssen in kurzer Zeit einen S-Kurven-Sprung zum Beispiel auf eine neue Technologie oder in eine neue Produkt- oder Servicegeneration vollziehen, wollen Sie nicht Teile Ihres Marktes und Ihrer Kunden verlieren. Kann noch gelingen, muss aber nicht.
Sparen Sie darum doch einfach „smart“. Machen Sie Ihr Unternehmen ein Stück weit zukunftsfest, indem Sie jederzeit konsequent Verschwendung im Unternehmen suchen und vermeiden und das gefundene Potential zumindest zu guten Teilen in die Zukunftsgestaltung investieren. Schenken Sie sich hektische Sparprogramme, wenn es mal wieder konjunkturell zwickt, sondern beschaffen Sie sich permanent Ressourcen für Ihre Zukunftsarbeit durch konsequente Operational Excellence. Dann können Sie in der Regel ohne Hektik und große Schwankungen konstant an Ihren Produkt-, Prozess- und Serviceinnovationen arbeiten. So reduzieren Sie die möglichen Kosten, Risiken und unangenehmen Langzeitfolgen von „Nicht-Handeln“. Über Möglichkeit zum „Wie“ soll anderer Stelle geschrieben werden. Hier und heute ist nur die Absicht, Ihre Aufmerksamkeit darauf zu richten, dass auch Nicht-Handeln Folgen hat und Sie eines Tages etwas kosten wird. Wir unterstützen Sie gerne dabei, die richtige Strategie für smartes Sparen und kluge Zukunftsinvestitionen zu entwickeln und in die Tat umzusetzen.
Quelle: Pexels / www.pexels.com Urheber: mateusz dach Lizenz: Pexels-Lizenz
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