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  • ghochstein

Eine Management-Perspektive auf wirksame Portfoliosteuerung

Was ist eigentlich Ihre Rolle als Führungskraft der oberen Hierarchieebenen oder Verantwortlicher für ein komplexes Programm in der Transformation? Sie werden sich vermutlich mit der Schaffung von guten Rahmenbedingungen für Ihre Teams und Mitarbeiter beschäftigen oder die Ressourcen in Zeit und Geld auf die einzelnen Programme und Projekte verteilen. Sie werden sich hoffentlich nur wenig oder gar nicht mit dem Mikromanagement in einzelnen Projekten befassen. In jedem Fall aber tragen Sie alleine oder im Management-Team die Verantwortung dafür, über die Steuerung Ihres Portfolios an Projekten und sonstigen Transformationsaktivitäten das Gesamtoptimum für Ihr Unternehmen zu erreichen.



Gute Portfoliosteuerung bewirkt, dass Sie alle verfügbaren Mittel und Ressourcen mit der bestmöglichen Wirksamkeit und mit einer klugen Verteilung und Priorisierung verwenden. Aber was bedeutet das konkret und woran können Sie diese hohe Wirksamkeit festmachen? Nun, dazu finden Sie verschiedene Perspektiven und Handlungsfelder, von denen hier nachfolgend einige kurz beleuchtet werden sollen.


Beginnen wir mit den verschiedenen Perspektiven bei Projekten und Transformationsprogrammen. Projektmanager und alle, die für eine einzelne Maßnahme eine Verantwortung tragen, werden ihre volle Aufmerksamkeit auf eben diese einzelne Aktivität richten. Sie werden alles unternehmen, um die geplanten Termine und Meilensteine einzuhalten, die geplanten Ziele zu erreichen und ihre Ressourcen beieinander zu behalten oder sich bei Bedarf weitere Ressourcen organisieren. Der Fokus, und das ist auch richtig so und entspricht der Rollenbeschreibung und dem Auftrag, liegt nur auf diesem einen Projekt. Wenn es gut gelingt, schafft ein wirksames und cleveres Projektteam damit ein lokales Optimum. Ob dieses eine Projekt das derzeit beste und notwendigste für das gesamte Unternehmen ist, entzieht sich in der Regel der Kenntnis des einzelnen Projektteams, und es muss dieses Projektteam, überspitzt gesagt, auch nicht interessieren.


Sie als Management und Führungskräfte sind dafür verantwortlich, aus der Vielzahl der Handlungsoptionen und Projekte ein Portfolio zusammenzustellen, welches für das gesamte Unternehmen ein Optimum erzeugt. Natürlich muss Sie dabei auch die Performance der einzelnen Projekte interessieren – laufen diese im Budget, im geplanten Zeitplan und werden sie die gewünschten Ergebnisse bringen. Und bei gravierenden Abweichungen oder auf Aufforderung der Projektteams müssen Sie einschreiten und Unterstützung geben oder Korrekturen vornehmen. All das sind Ihre Aufgaben, um bei den einzelnen Projekten und den vielen lokalen Optima eine hohe Wirksamkeit zu sichern.


Um Ihren eigentlichen Job aber wirksam zu erledigen, benötigen Sie eine weitere, für Sie noch wichtigere Perspektive. Diese ist die Gesamtschau aller Projekte und Transformationsaktivitäten, die in Ihrem Unternehmen laufen oder zur Entscheidung anstehen. Und hierbei geht es zuerst um den Wertbeitrag und Nutzen, den jedes einzelne Projekt wie auch die Gesamtheit der Projekte erzeugen. Daraus entsteht für Sie die Herausforderung, eine große Komplexität zu verstehen und so für sich beherrschbar zu bekommen, dass Sie darin gute Entscheidungen treffen – immer mit dem Blick auf den größtmöglichen Wert und Nutzen für das gesamte Unternehmen. Ihre Perspektive geht also, Ihrem Auftrag und Ihrer Verantwortung entsprechend, weg von den lokalen Optima einzelner Projekte hin zum Gesamtoptimum aus der Unternehmensperspektive.


Die Komplexität und die damit verbundenen weiteren Herausforderungen können Sie recht gut durch einen methodischen Ansatz in den Griff bekommen. Zunächst benötigen Sie eine klare Vorstellung davon, was Sie in den einzelnen Handlungsfeldern erreichen möchten. Um die Komplexität abzubilden, reichen Ihnen die klassischen KPIs einer normalen Unternehmenssteuerung heute nicht mehr aus. Alleine der Bereich Nachhaltigkeit erzeugt über seine Zielsetzungen zum Beispiel in den Bereichen Energie oder Decarbonisierung ein umfangreiches neues Set an Kennzahlen, Zielen und KPIs, die weit abseits der klassischen Kennzahlenwelt sind. Auf der obersten Ebene können Sie recht leicht strategische Ziele auch für diese „neuen“ Handlungsfelder festlegen und in Ihrer Strategie, in Ihren Durchbruchszielen und in Ihrem Steuerungssystem hinterlegen. Um sie für einzelne Projekte und auf der operativen Ebene aber greifbar und steuerbar zu machen, brauchen Sie in vielen Fällen noch Ableitungen oder Übersetzungen zu diesen KPIs.


In Ihrer Strategie und den daraus abgeleiteten Funktionalstrategien werden Sie somit auch Themen definieren, die Sie nicht mit einer Kennzahl messen können. Um Fortschritte zu messen oder Ziele zu definieren, können Sie hier „beschreibende“ KPIs verwenden. Die Entwicklung und Nutzung von Reifegraden ist für beschreibende KPIs ein guter methodischer Ansatz. Um Ihr Unternehmen ausgewogen weiterzuentwickeln und keinen strategisch wichtigen Bereich zu übersehen, brauchen diese Sachverhalte mit „beschreibenden“ Kennzahlen Ihre gleichrangige Aufmerksamkeit. Sonst droht die Gefahr, dass Sie Ihr Portfolio an Transformationsaktivitäten eben nicht gut austarieren und Sie bei Ihrer Strategieumsetzung relevante Bereiche schlicht übersehen.


Zurück zu Ihrer übergeordneten Verantwortung und den zugehörigen Merkmalen und Perspektiven. Als Führungskräfte mit Verantwortung für das gesamte oder wesentliche Teile Ihres Projekt- und Transformationsportfolios schauen Sie „top-down“ auf alle Aktivitäten und steuern die Prioritäten und Ressourcen aus eben dieser Perspektive. Damit unterscheiden Sie sich von der selektiven Perspektive des operativen Projektmanagements und der jeweiligen Projektteams. Ihre Zielmarkte ist das Gesamtoptimum, welches zu allererst aus der klugen Auswahl und Priorisierung der aktuell wertvollsten Projekte entsteht. Dazu schauen Sie immer auf den Wertbeitrag, den die verschiedenen, zur Auswahl stehenden Projekte bieten. Ausgangspunkt für Sie ist dabei Ihre Strategie, die Ihnen eine klare Orientierung gibt, welche Handlungsfelder Sie mit welcher Intensität bearbeiten müssen und welche Wertbeiträge Sie in den einzelnen Handlungsfeldern insgesamt benötigen. Über eine solche gute und klare Strategie und mit der Hilfe eines wirksamen Steuerungssystems, welches Ihnen die erforderliche Transparenz in Wertbeiträge und Performance Ihrer Projekte gibt, können Sie leicht Ihre Managementperspektive einnehmen und Ihre Steuerungsverantwortung sehr wirksam wahrnehmen.


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Quelle: Pexels / www.pexels.com Urheber: Alexander Grey Lizenz: Pexels-Lizenz


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